8.9 C
Warszawa
niedziela, 25 lutego 2024

Wspieramy pracowników holistycznie

Koniecznie przeczytaj

Z Anną Durzyńską, członkiem zarządu i dyrektor HR w Nestlé Polska, rozmawiała Katarzyna Mazur.

Jak ocenia Pani aktualną sytuację na rynku pracy, jeśli chodzi o aktywność zawodową kobiet?

Coraz lepiej. Młode kobiety są statystycznie lepiej wykształcone od mężczyzn – więcej jest absolwentek niż absolwentów uczelni wyższych. Dzięki temu, że mamy bardzo dużo młodych, bardzo utalentowanych kobiet, które co roku wchodzą do organizacji, z roku na rok widzimy, jak poprawiają się pod względem różnorodności nasze plany sukcesji. Jeszcze kilka lat temu, zwłaszcza w niektórych obszarach, np. w produkcji, dominowali mężczyźni. W tej chwili nie mamy kłopotu z tym, żeby równoważyć nasze plany sukcesji.

Jeżeli chodzi o stanowiska kierownicze, możecie stanowić przykład dla innych. Kobiety w Nestlé obejmują stery w różnych obszarach. Jak można wspierać kobiety w wędrówce na najwyższe szczeble w organizacjach?

Jeszcze kilka lat temu powiedziałabym, że trzeba je wspierać rozwojowo przez coaching i mentoring. Ale w tej chwili uważam, że trzeba po prostu wyznaczać w organizacji konkretne cele. Powinno być jasno określone, jaki powinien być udział kobiet na stanowiskach zarządczych. Należy bardzo konsekwentnie wpisywać kobiety w plany sukcesji i dążyć do realizacji tych planów. Trzeba na bieżąco weryfikować, czy w poszczególnych działach firmy jest odpowiednia liczba kobiet, które już są gotowe do objęcia określonych ról, sprawdzać, czy nie występują one nieustannie w roli kandydata. Warto też praktycznie wspierać kobiety w  ich rolach społecznych, np. w roli mamy. Chodzi o to, żeby dzięki wsparciu pracodawcy kobiety mogły godzić swoje różne role, żeby przełamywały bariery w swoich głowach, wychodziły poza stereotypy.

Jeżeli chodzi o te męskie i niemęskie stanowiska. Co wnoszą kobiety do rozwoju branży, w której państwo funkcjonujecie?

Odejdźmy od myślenia kategorią męskie i niemęskie. Uważam, że bez względu na płeć, wnosimy do organizacji dokładnie te same kompetencje, te same kwalifikacje. I można pewnie mówić o tym, że kobiety mają trochę inny styl przywództwa niż mężczyźni, może trochę lepiej słuchają, są trochę bardziej empatyczne, ale wszystko to tak naprawdę bardziej zależy od konkretnego człowieka, a nie od płci.

Od ubiegłego roku działa w Polsce Akademia Techniczna dla Kobiet, która ma wspierać przyszłe i obecne inżynierki w ich rozwoju kompetencji technicznych. Skąd ten pomysł i jak on się dzisiaj sprawdza?

Pomysł zrodził się w naszej fabryce w Nałęczowie i w pierwszej, zeszłorocznej, edycji udział wzięło prawie sto kobiet. To pierwsza taka inicjatywa w branży FMCG. Jednak nie postrzegamy tego wyłącznie jako programu dla kobiet, które chcą wzmocnić swoje kompetencje techniczne. To jest też program rozwoju dla nas w Nestlé. Uczymy się od tych młodych kobiet m.in. innego postrzegania biznesu. Jest to więc obopólna korzyść.

Zaczęłyśmy od kobiet, ale powoli standardem w firmach staje się w ogóle polityka różnorodności, czyli angażowanie osób z różnych pokoleń, różnych kultur, różnej płci. Co różnorodność daje z punktu widzenia budowania zespołów ich funkcjonowania?

Na pewno więcej innowacyjności, kreatywności, pomysłów, różne spojrzenia, a dzięki temu po pełniejsze rozwiązania różnych wyzwań. W ten sposób rozwijamy się jako organizacja i jako ludzie. Pracując z osobami, które mają różne poglądy, które są nie tylko różne od siebie pod względem płci, ale też wieku, doświadczenia i wszelkich innych możliwych aspektów różnorodności, bo ich jest nieskończenie wiele, dostajemy inną perspektywę.

Co współczesny menadżer musi umieć, wiedzieć, żeby sobie radzić z tak różnorodnymi zespołami?

Musi przede wszystkim zdać sobie sprawę z tego, że pracując z ludźmi, nie może szukać dróg na skróty. Różnorodność rodzi wyzwania – takie, których w jednorodnym środowisku nie dostrzegamy. Jeśli menedżer ma tego świadomość, to ma już bardzo dobry punkt startowy. Kolejny etap to mądra edukacja na temat tego, jak pracować z osobami z różnych kultur, w różnym wieku, różnej płci i tak dalej.

Różnorodność zespołów powoduje, że pracodawca staje przed zadaniem kompleksowego wspierania dobrego samopoczucia pracowników w firmie. Jakich programów oczekują dzisiaj pracownicy?

Od ponad trzech lat budujemy program wsparcia zdrowia psychicznego dla naszych pracowników. Zauważyliśmy, że pogarsza się dobrostan w tym obszarze, więc postanowiliśmy zareagować. Nie jest tak, że my mówimy naszym pracownikom: zobaczcie, jaką mamy dla was fajną ofertę, może byście z czegoś skorzystali, tylko spotykamy się z nimi i wspólnie definiujemy te obszary, które najbardziej mogą się przyczynić do poprawy ich dobrego samopoczucia. Nie mówimy wyłącznie o zdrowiu psychicznym, ale mówimy też o zdrowiu fizycznym, o zdrowej diecie. Staramy się naszych pracowników wspierać holistycznie. To, z czego jesteśmy bardzo dumni, to fakt, że po trzech latach funkcjonowania programu 44 proc. pracowników powiedziało, że dzięki tym naszym programom zmieniło w swoim życiu coś na lepsze. Mogę bez przesady powiedzieć, że jesteśmy taką firmą, która dba o ludzi i w której można otwarcie rozmawiać nawet na trudne tematy i nazywać je po imieniu. Na przykład nie mówimy o kondycji psychicznej, tylko mówimy wprost o zdrowiu psychicznym. Mówimy o depresji, o wypaleniu zawodowym. Bardzo otwarcie rozmawiamy na różne tematy i widzimy, że to przynosi pozytywne efekty. I do tego też staramy się być na bieżąco z potrzebami naszych pracowników, nie tylko przez regularne z góry zaplanowane na cały rok aktywności, ale też tak bardziej ad hoc, na przykład zaraz po wybuchu wojny w Ukrainie zorganizowaliśmy dla pracowników webinar o tym, jak rozmawiać z dziećmi o wojnie dlatego, że wówczas to było bardzo potrzebne.

Jak przełamywaliście Państwo opór przed rozmawianiem na tematy związane z lękami, stresem, depresją? Z wielu moich rozmów z przedsiębiorcami wynika, że mimo iż proponowali rozwiązania dotyczące zdrowia psychicznego w swoich firmach, pracownicy podchodzili do nich z dużą rezerwą.

Faktycznie zdrowie psychiczne to jest tabu w Polsce. Zaczęliśmy więc od zrobienia ankiety wśród naszych pracowników, żeby ich spytać, do jakiego momentu oni chcieliby, żebyśmy o zdrowiu psychicznym rozmawiali, jakie tematy ich interesują i na co jak pracodawca sobie możemy pozwolić, mówiąc o zdrowiu psychicznym. Później zbudowaliśmy grupy fokusowe. Przedstawiciele różnych działów naszej firmy dyskutowali na temat tego, jakie tematy powinniśmy poruszać. Pojawiły się kwestie związane z wypaleniem zawodowym, z depresją, z regeneracją, z sytuacjami kryzysowymi, z radzeniem sobie z bardzo dużym stresem.

Na bazie tego feedbacku od pracowników, zbudowaliśmy nasz program. I jesteśmy z niego bardzo dumni, bo widzimy, że w wielu aktywnościach bierze udział po kilkaset osób i że to naprawdę działa.

Najnowsze