Deficyt talentów finansowych
Automatyzacja procesów finansowych, rozwój narzędzi opartych na sztucznej inteligencji oraz postępująca cyfryzacja w oczywisty sposób zmieniają funkcjonowanie działów finansów.
Naturalną konsekwencją wydawałoby się mniejsze zapotrzebowanie rynku na specjalistów z tego obszaru. Rzeczywistość rynku pracy pokazuje jednak, że te intuicyjne założenia nie znajdują potwierdzenia w praktyce. Zarówno dane z Barometru Zawodów1, jak i nasze doświadczenie pokazują, że deficyt talentów z obszaru finansów nie tylko nie maleje, ale wręcz się pogłębia. Dziś staje się on jednym z istotniejszych wyzwań dla pracodawców.
To nie brak kandydatów, lecz brak dopasowania
Co istotne, problem ten nie wynika wprost z niedoboru osób z wykształceniem finansowym. Liczba absolwentów kierunków „finansowych” jest od lat dość stabilna2. Na rynku nie brakuje więc osób z wykształceniem finansowym czy doświadczeniem w księgowości, controllingu lub analizie finansowej. Źródłem deficytu jest raczej narastające niedopasowanie między oczekiwaniami pracodawców a kompetencjami i aspiracjami potencjalnych pracowników. Umiejętności, które jeszcze kilka lat temu były wystarczające, dziś stanowią jedynie punkt wyjścia. Pracodawcy coraz częściej poszukują osób, które poza solidną wiedzą z zakresu finansów i rachunkowości potrafią pracować z danymi, rozumieją systemy IT, znają procesy automatyzacji oraz swobodnie funkcjonują w środowisku opartym na technologii. Rola finansisty przesuwa się z pozycji osoby zbierającej i raportującej dane – co w dużej mierze przejmują dziś systemy – w stronę eksperta, który potrafi dane interpretować, identyfikować ryzyka i realnie wspierać decyzje biznesowe.
Kandydaci też zmieniają swoje oczekiwania
Równolegle rosną oczekiwania samych kandydatów i nie chodzi tu wyłącznie o poziom wynagrodzenia. Specjaliści z obszaru finansów coraz częściej zwracają uwagę na równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, elastyczne formy pracy oraz stabilność organizacyjną. Model pracy oparty na permanentnych nadgodzinach, przez lata wpisany w funkcjonowanie wielu działów finansowych, przestaje być akceptowalny.
Coraz wyraźniej widać również, że młodszym pracownikom zależy na poczuciu sensu wykonywanej pracy. W tym kontekście wyzwaniem staje się fakt, że wiele stanowisk specjalistycznych, także finansowych, funkcjonuje dziś w ramach struktur typu Shared Service Centers. Praca w takich modelach często oznacza koncentrację na wąskim fragmencie procesu, bez realnego kontaktu z produktem, klientem czy rynkiem. W efekcie pracownik wykonuje zadania operacyjne, ale traci poczucie wpływu i współtworzenia organizacji. Taka forma pracy coraz częściej bywa postrzegana jako obsługa systemu, a nie rozwój kompetencji czy budowanie wartości biznesowej. Nie sprzyja to ani satysfakcji zawodowej, ani długofalowej motywacji, szczególnie wśród młodszych specjalistów. Choć wiele osób rozpoczyna karierę właśnie w tego typu strukturach, relatywnie szybko zaczyna poszukiwać bardziej angażujących ról. To jeden z powodów, dla których sektor centrów usług wspólnych od lat mierzy się z wysoką rotacją. Odpowiedzią na to wyzwanie jest w dużej mierze rola menedżera, który powinien nie tylko nadzorować realizację zadań, ale także nadawać im szerszy kontekst biznesowy, budując zaangażowanie i poczucie sensu pracy zespołu.
Oczywiście wynagrodzenie wciąż pozostaje ważnym czynnikiem wpływającym na rotację, jednak coraz rzadziej jest jedynym. Dopasowanie do kultury organizacyjnej, stylu zarządzania, poziomu autonomii czy modelu work-life balance ma dziś bezpośredni wpływ na trwałość zespołów finansowych. Brak elastyczności, nadmierne obciążenie pracą oraz niejasna perspektywa rozwoju sprawiają, że nawet dobrze dopasowane procesy rekrutacyjne często nie kończą się sukcesem.
Problem nie w liczbie ludzi, lecz w sposobie ich wyboru
Wszystko to przesuwa dyskusję z poziomu „nie ma ludzi” na znacznie bardziej trafne pytanie: „czy potrafimy ich właściwie wybierać i rozwijać?”. W przypadku talentów finansowych kluczowa staje się jakość rekrutacji. Mechaniczne dopasowywanie umiejętności wpisanych w CV do listy wymagań z ogłoszenia jest dziś zdecydowanie niewystarczające.
Zaryzykuję tezę, że w warunkach ograniczonej podaży talentów największym wyzwaniem nie jest samo pozyskanie kandydata, lecz trafna ocena jego potencjału, dopasowania do zespołu i organizacji oraz zdolności do rozwoju w dłuższej perspektywie. Rekrutację warto traktować jak inwestycję, a nie szybkie uzupełnienie braków kadrowych. Zwłaszcza że nawet identyczne role, funkcjonujące w różnych branżach, wymagają w praktyce zupełnie innych kompetencji. Firmy, które potrafią precyzyjnie zidentyfikować swoje potrzeby, właściwie ocenić potencjał kandydatów i zaprojektować realne ścieżki rozwoju, są dziś znacznie bardziej odporne na niedobory odpowiednich talentów finansowych.
