Odpowiedzialność jako strategia wzrostu
Obecne podejście do zarządzania ulega znaczącym zmianom. Jeszcze dekadę temu odpowiedzialność społeczna biznesu (CSR) była postrzegana głównie przez pryzmat działań filantropijnych, często oderwanych od rdzenia działalności operacyjnej. Dziś zrównoważony rozwój (ESG) stał się integralnym elementem strategii wzrostu, determinującym odporność firm na kryzysy oraz ich długoterminową rentowność.
Urszula Jarczyk-Wójtowicz
koordynator ds. zrównoważonego rozwoju i ESG w Grupie UNIMOT
Analiza modelu biznesowego Grupy UNIMOT wskazuje, że zrównoważony rozwój opiera się na twardych przesłankach ekonomicznych. W obliczu transformacji energetycznej spółka dostrzega zachodzące zmiany rynkowe i regulacyjne, dlatego konsekwentnie rozwija model multienergetyczny. Dywersyfikacja działalności pozwala Grupie UNIMOT dostosowywać się do zmieniającego się otoczenia oraz budować trwałą wartość dla akcjonariuszy i pozostałych interesariuszy.
Czy firmy odpowiedzialne rosną szybciej i są bardziej odporne?
Odporność w ujęciu ESG manifestuje się przede wszystkim poprzez dywersyfikację działalności. Grupa UNIMOT, budując portfel obejmujący m.in. OZE, energetykę wiatrową, usługi magazynowania energii oraz biopaliwa, tworzy naturalny bufor przeciwko wahaniom popytu na tradycyjne paliwa kopalne. Taka struktura nie tylko stabilizuje przychody w okresach zmienności rynkowej, ale pozwala firmie rosnąć w segmentach, które – według prognoz regulacyjnych i społecznych – będą dominować w nadchodzących dekadach.
Zrównoważony model biznesowy pełni również funkcję ochronną wobec rosnących kosztów regulacyjnych, takich jak systemy ETS2 czy dyrektywy RED II i RED III. System ETS2 (Emissions Trading System 2), będący rozszerzeniem unijnego systemu handlu uprawnieniami do emisji, obejmie m.in. sektor transportu drogowego i budynków, co będzie wiązało się z dodatkowymi kosztami emisji gazów cieplarnianych dla przedsiębiorstw działających w tych obszarach. Z kolei dyrektywy RED II (Renewable Energy Directive II) i RED III określają cele oraz wymagania dotyczące zwiększania udziału energii ze źródeł odnawialnych w końcowym zużyciu energii, w tym obowiązki związane ze stosowaniem biopaliw, paliw odnawialnych oraz ograniczaniem emisyjności w sektorze transportu.
Firmy, które proaktywnie redukują swój ślad węglowy, unikają drastycznego wzrostu kosztów operacyjnych, co bezpośrednio przekłada się na ich wyższą konkurencyjność kosztową w stosunku do mniej odpowiedzialnych konkurentów.
Jak połączyć cele biznesowe z celami społecznymi i środowiskowymi?
Kluczem do sukcesu nie jest „dodawanie” ESG do biznesu, ale jego pełna operacjonalizacja. W Grupie UNIMOT można wyróżnić trzy poziomy tej integracji:
Po pierwsze, integracja strategiczna: cele ESG muszą być tożsame z celami biznesowymi. W UNIMOT przejawia się to w Strategii na lata 2024-2028, gdzie rozwój projektów transformacyjnych jest jednym z głównych motorów wzrostu EBITDA.
Po drugie, integracja finansowa: odpowiedzialność wymaga alokacji kapitału. Deklaracja inwestowania co najmniej 50 proc. zysku netto (po wypłacie dywidendy) w transformację energetyczną, co ma przynieść nakłady na poziomie ok. 700 mln zł do 2028 roku, jest dowodem na to, że cele środowiskowe i klimatyczne są traktowane z taką samą powagą jak cele finansowe.
Po trzecie, integracja zarządcza: ESG musi stać się elementem Systemu Zarządzania Ryzykiem. Odpowiedzialność za konkretne wskaźniki, takie jak dekarbonizacja, zarządzanie śladem węglowym czy relacje z pracownikami, jest w UNIMOT przypisana bezpośrednio członkom zarządu. Co więcej, wyniki niefinansowe zaczynają wpływać na ocenę działalności kadry kierowniczej, co zamyka pętlę odpowiedzialności.
W wymiarze społecznym łączenie celów biznesowych i zrównoważonego rozwoju polega m.in. na budowaniu dobrych relacji z interesariuszami oraz zdobywaniu społecznej akceptacji dla prowadzonej działalności (tzw. social licence to operate). Grupa UNIMOT prowadzi dialog z interesariuszami i angażuje się we wspieranie lokalnych społeczności, co sprzyja budowaniu zaufania oraz ogranicza ryzyko konfliktów społecznych.
W obszarze pracowniczym jednym z przykładów działań wzmacniających kulturę organizacyjną Grupy jest Klub Kobiet – Kobieta z Energią. Inicjatywa, uruchomiona we wrześniu 2024 roku, odpowiada na wyzwania związane z budowaniem różnorodnego i inkluzywnego środowiska pracy oraz pokazuje, że kwestie społeczne mają bezpośredni wpływ na rozwój kompetencji i efektywność organizacji. Klub Kobiet nie jest wyłącznie przestrzenią wymiany doświadczeń – stanowi platformę rozwoju, wzmacniania kompetencji i budowania zaangażowania pracowników. Poprzez konferencje, cykle webinarów oraz program mentoringowy, inicjatywa wspiera rozwój talentów i tworzy warunki do pełniejszego wykorzystania potencjału zespołów.
Znaczenie tych działań potwierdzają także dane – w 2025 roku kobiety stanowiły 47 proc. wszystkich osób, które otrzymały awans pionowy w Grupie. Pokazuje to, że konsekwentne inwestowanie w kulturę równych szans i rozwój pracowników przekłada się na wzmacnianie kapitału ludzkiego, który jest kluczowy dla skutecznej realizacji długoterminowych celów biznesowych, w tym transformacji energetycznej.
VAT na wodę to absurd? Ekspert tłumaczy, dlaczego Polacy płacą więcej
ESG jako źródło przewagi konkurencyjnej, a nie koszt
Największym mitem dotyczącym ESG jest postrzeganie go wyłącznie jako obciążenia finansowego.
Ostatnie lata pokazały, że globalne kryzysy – od zaburzeń geopolitycznych, przez niestabilność rynków surowcowych, po rosnące wymagania regulacyjne – istotnie zmieniły sposób myślenia o bezpieczeństwie i efektywności łańcuchów wartości w branży paliwowo-energetycznej. Dziś odporność organizacji buduje się nie tylko poprzez dywersyfikację kierunków dostaw i elastyczność operacyjną, ale również poprzez świadomy dobór partnerów biznesowych i zarządzanie ryzykami pozafinansowymi.
Wdrożenie Kodeksu Partnerów Biznesowych oraz systematyczna weryfikacja dostawców pod kątem regulacyjnym, przestrzegania praw człowieka, standardów etycznych i ochrony środowiska traktujemy nie wyłącznie jako odpowiedź na oczekiwania regulacyjne, ale jako narzędzie wzmacniania stabilności i jakości całego łańcucha wartości. Transparentne zasady współpracy pozwalają wcześniej identyfikować potencjalne ryzyka, zwiększać przewidywalność relacji biznesowych oraz budować sieć dostawców odporną na zmieniające się warunki rynkowe.
W branży o strategicznym znaczeniu dla bezpieczeństwa energetycznego odpowiedzialne zarządzanie łańcuchem wartości staje się dziś elementem przewagi konkurencyjnej – łącząc efektywność operacyjną z długoterminowym podejściem do zrównoważonego rozwoju.
Inwestycje w nowoczesną infrastrukturę, takie jak modernizacja elektrociepłowni, ograniczają z kolei zużycie energii i emisje, co w długim terminie stabilizuje marże operacyjne i chroni firmę przed gwałtownymi zmianami cen surowców.
Doświadczenia Grupy UNIMOT pokazują, że odpowiedzialność to przemyślana strategia zarządzania wartością. W sektorze energetycznym, stojącym w obliczu geopolitycznych kryzysów, radykalnych zmian technologicznych i regulacyjnych, ESG stało się warunkiem koniecznym przetrwania i wzrostu. Firmy, które potrafią zintegrować cele środowiskowe i społeczne z twardymi wskaźnikami finansowymi, nie tylko lepiej radzą sobie z tymi kryzysami, ale przede wszystkim budują trwałą przewagę, której nie da się kupić wyłącznie poprzez tradycyjne nakłady inwestycyjne. W 2026 roku nie pytamy już, czy ESG się opłaca, ale jak szybko potrafimy przekuć odpowiedzialność w realny, zrównoważony wzrost.
