Z Przemysławem Piętakiem, dyrektorem ds. doradztwa w łańcuchu dostaw w CBRE, rozmawiała Agnieszka Bulus-Trando w BiznesINFO.TV
Panie Przemysławie ma Pan ponad 20-letnie doświadczenie w planowaniu łańcuchów dostaw. Czy pamięta Pan swój pierwszy zaplanowany łańcuch i jak zmieniło się planowanie przez ten czas?
Planowanie łańcuchów dostaw jest zawsze grą zespołową, angażującą wiele podmiotów. W tym sensie nie można mówić o sytuacji, w której planowałaby je tylko jedna osoba. Pierwszy łańcuch dostaw, w którego zarządzaniu i optymalizacji uczestniczyłem, dotyczył mojego pierwszego pracodawcy – jednego z największych światowych producentów z branży piwowarskiej, będącego również jednym z liderów polskiego rynku. To właśnie w tej firmie miałem możliwość dogłębnego zapoznania się zarówno z procesami logistycznymi, w tym magazynowaniem i transportem, jak i produkcją, zakupami, zarządzaniem zapasami oraz dystrybucją. Jednym z największych projektów, w jakich miałem w tym czasie okazję uczestniczyć, dotyczył optymalizacji krajowej sieci dystrybucyjnej. W wyniku analizy danych oraz symulacji możliwych scenariuszy rekomendacją było znaczące zredukowanie liczby magazynów lokalnych. Umożliwiło to wygenerowanie znaczących oszczędności w całkowitych kosztach logistyki. Coraz częściej łańcuchy dostaw, zwłaszcza w największych korporacjach, są koordynowane i optymalizowane nie na poziomie pojedynczego kraju czy regionu, ale na poziomie globalnym. To z kolei wymusza stosowanie w firmach dużo bardziej zaawansowanych i wyrafinowanych instrumentów informatycznych wspierających zarządzanie. Jeszcze stosunkowo niedawno podstawowym narzędziem planowania był przysłowiowy Excel. Do tej pory wiele firm z niego korzysta. To się zmienia, bo liczba i złożoność decyzji, które należy podejmować, jest po prostu zbyt duża, aby dotychczas stosowane programy były wystarczające.
Obecnie łańcuchy dostaw charakteryzują się wysoką złożonością. Czym jest to spowodowane?
Wymieniłbym tu trzy podstawowe czynniki: globalizacja, zmienność otoczenia biznesowego oraz stale rosnące wymagania i oczekiwania klientów. Globalizacja, która w ostatnich dekadach znacznie przyspieszyła, spowodowała, że łańcuchy dostaw są obecnie siecią międzynarodowych, obejmującą wszystkie kontynenty powiązań dostawców, producentów, terminali przeładunkowych, portów, lotnisk, magazynów, aż po stacjonarne i internetowe kanały sprzedaży i dystrybucji. O tym w jak zmiennych i wciąż niepewnych czasach żyjemy, nie muszę chyba nikogo przekonywać. Ile przecież w rzeczywistości nie tylko biznesowej, ale również naszej codziennej zmieniło się w ostatnich dwóch latach w związku z pandemią COVID-19! Jak te zmiany wpłynęły choćby na obserwowane wciąż liczne zakłócenia w łańcuchach dostaw! Podsumowując: czasy, w których Henry Ford mógł powiedzieć, że jego klienci mogą zamówić samochód w dowolnym kolorze pod warunkiem, że będzie czarny, minęły już bezpowrotnie. Konsumenci na całym świecie domagają się coraz większej personalizacji swoich produktów, a na dodatek chcą mieć możliwość zamówienia ich i dostawy niemal od ręki. To wszystko znacząco wpływa na złożoność łańcuchów dostaw i czyni ich efektywne planowanie jeszcze większym wyzwaniem.
Który z etapów łańcucha dostaw jest według Pana najbardziej wymagający z punktu widzenia osoby, która go planuje?
Łańcucha dostaw nigdy nie planuje jedna osoba. To zresztą byłoby niemożliwe, biorąc pod uwagę z jak skomplikowanymi organizmami mamy do czynienia. Współcześnie coraz częściej mówimy nie tyle o łańcuchach dostaw (supply chain), bo łańcuch kojarzy się jednak z czymś liniowym, co raczej o sieciach dostaw (supply network), co wydaje się lepiej oddawać ich złożoność. Moim zdaniem jednym z największych wyzwań jest z jednej strony możliwie najbardziej trafione prognozowanie. Przewidzenie przyszłego popytu klientów i konsumentów na produkty naszej firmy. Następnie umiejętność elastycznego reagowania w sytuacji,
w której zachowania klientów w mniejszym lub większym stopniu rozmijają się z prognozą. Myślę, że do lamusa odchodzą, jeżeli nie odeszły już, czasy, w których produkcja wytwarza to, co sama zaplanowała, a zadaniem sprzedaży jest jedynie upchnięcie towaru. Nowocześnie zarządzane łańcuchy dostaw to takie, w których punktem wyjścia jest zawsze klient i jego popyt, a planowanie potrafi reagować zarówno na zmiany zachowań klientów, jak i szerzej rozumianego otoczenia biznesowego.
Jak na zmiany w łańcuchach dostaw wpłynął ubiegłoroczny wzrost branży e-commerce?
Przede wszystkim wzrost sprzedaży w kanale e-commerce znacząco wpływa na kompleksowość operacji magazynowych, czy szerzej logistycznych. Z jednej strony, podstawowym wyzwaniem związanym z e-commerce jest konieczność kompletacji zamówień magazynowych na poziomie pojedynczej sztuki, a nie – jak to często ma miejsce w przypadku dostaw z magazynów do sklepów czy hurtowni – dostaw pełnej palety czy nierozpakowanego kartonu. To z kolei powoduje, że operacje magazynowe stają się dużo bardziej skomplikowane i dużo bardziej pracochłonne. Oznacza to, że w magazynach e-commerce musi pracować o wiele więcej osób niż w przypadku magazynów obsługujących głównie kanały B2B, czyli business-to-business. Ponieważ do magazynów potrzeba coraz więcej osób, wzrost sprzedaży w kanale e-commerce coraz częściej wymusza również na firmach handlowych oraz operatorach logistycznych automatyzację i robotyzację procesów magazynowych, co w ostatnich latach obserwujemy również w Polsce. Automatyzacja z kolei wymusza również inwestycje w coraz bardziej zaawansowane systemy informatyczne. A na to nakładają się jeszcze coraz większe wymagania klientów e-commerce domagających się coraz krótszych czasów realizacji ich zamówień, co z kolei powoduje rozwój tzw. logistyki miejskiej.
Jednym z głównych filarów leżących u podstaw efektywności łańcucha dostaw jest magazyn i związana z nim logistyka. Jak zapewnić jej optymalne działanie, aby zwiększyć łańcuch dostaw zwany też inaczej łańcuchem wartości?
Przede wszystkim, logistyka jest nie tyle związana z magazynem, ile magazyn stanowi bardzo istotną – oprócz transportu – część logistyki. Odpowiedź na pytanie, jak zapewnić optymalne działanie logistyki, zależy każdorazowo od specyfiki danej firmy oraz jej obecnego stopnia dojrzałości w zarządzaniu procesami i operacjami logistycznymi. Odpowiadając jednak krótko, warto pamiętać, że o tym, czy logistyka jest zarządzana w sposób optymalny, najczęściej decydują związane z nią działania na poziomie strategicznym. Na przykład: możemy optymalizować procesy wewnątrz danego, istniejącego magazynu, ale bardzo ważne jest, żebyśmy zadali sobie najpierw pytanie, czy ten magazyn znajduje się we właściwym miejscu? Bardzo duża część kosztów transportu – i w konsekwencji całkowitych kosztów logistyki – zależy przecież od lokalizacji. Dlatego firmom zastanawiającym się, w jaki sposób zoptymalizować logistykę i łańcuch dostaw, poradziłbym, aby na logistykę i łańcuch dostaw spojrzeć całościowo i optymalizować je jako całość, a nie tylko jej pojedyncze ogniwa.
Zarządzanie łańcuchem dostaw zakłada osiągnięcie maksymalnej konkurencyjności na rynku i optymalizacji zysków. Jak Pan stara się osiągnąć te cele?
W firmie CBRE moim najważniejszym zadaniem jest doradzanie klientom z szeroko pojętych sektorów przemysłu i handlu, czyli zawarte w pytaniu konkurencyjność i optymalizacja zysków powinny przede wszystkim dotyczyć łańcuchów dostaw naszych klientów. To, od czego zawsze radziłbym zacząć w ramach projektów zmierzających do optymalizacji lub opracowania zupełnie nowej koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw, to rzetelny audyt. Przyjrzenie się obecnym procesom, fizycznym operacjom, procedurom, technologii i narzędziom, po to, aby zidentyfikować tzw. wąskie gardła, czyli obszary, które powodują, że cały system funkcjonuje w sposób nieoptymalny. Tego typu audyty zawsze muszą jednak wiązać się z zebraniem i rzetelną analizą danych dotyczących chociażby przepływów, kosztów i zasobów. Tak jak lekarz badający pacjenta powinien skontrolować mu temperaturę, ciśnienie i krew, tak i konsultant, doradca badający daną firmę, nie może opierać się wyłącznie na własnych obserwacjach, ale poprzeć je analizą danych i wyciągnięciem z tej analizy właściwych wniosków.
Łańcuchy dostaw ewoluują obecnie w stronę systemów logistycznych określanych jako łańcuchy dostaw 4.0. Proszę nam powiedzieć, jakie są elementy definiujące koncepcję łańcucha dostaw 4.0?
Pojęcia łańcuchy dostaw 4.0 czy logistyka 4.0, są kalką językową, która wzięła się z tego, że już ładnych kilka lat temu, najpierw w Niemczech, a potem na całym świecie, zaczęło mówić się o Przemyśle 4.0. To 4.0 ma powiązanie z tym, że jednocześnie mówi się o tak zwanej czwartej rewolucji przemysłowej. Jedną z jej cech charakterystycznych jest powszechna cyfryzacja i automatyzacja procesów, wspierana przez coraz bardziej zaawansowane rozwiązania telekomunikacyjne. W przypadku przemysłu 4.0 mówi się również o tzw. koncepcji cyfrowego bliźniaka (digital twin), gdzie fizyczne procesy i operacje mają również swoje odzwierciedlenie w postaci cyfrowej. Oczywiście tego typu koncepcje nie muszą dotyczyć wyłącznie obszarów produkcji, ale mogą mieć przełożenie również na cały łańcuch dostaw. Dlatego z pewnością wymieniłbym cyfryzację i automatyzację jako jedne z głównych elementów definiujących koncepcję łańcucha dostaw 4.0.
Jakie widzi Pan największe wyzwania stojące przed logistyką 4.0?
W moim przekonaniu jednym z największych wyzwań jest bardzo niewielki jeszcze stopień standaryzacji przyjętych rozwiązań i ich ujednolicenie pomiędzy poszczególnymi uczestnikami międzynarodowej wymiany handlowej. A także związanych z nią procesów logistycznych. O ile na przykład w transporcie morskim już kilkadziesiąt lat temu udało się skodyfikować na całym świecie rodzaje stosowanych kontenerów, to w pozostałych ogniwach łańcucha dostaw mamy prawdziwe zatrzęsienie różnych standardów, stosowanych przez poszczególne firmy i kraje. Chociażby w zakresie etykiet, opakowań, dokumentów i komunikatów. To na pewno utrudnia pogłębioną integrację i kooperację pomiędzy dostawcami, producentami, firmami handlowymi i logistycznymi. To z kolei powoduje, że wiele firm zatrzymuje się na optymalizacji logistyki tylko wewnątrz własnej organizacji, jakby zapominając o tym, że o prawdziwej optymalizacji łańcuchów dostaw można mówić tylko wtedy gdy obejmuje ona rzeczywiście wszystkie zaangażowane w nim podmioty.
Jakie są największe korzyści, jakie odnoszą firmy dzięki zastosowaniu łańcucha dostaw?
Nie ma takiej firmy produkcyjnej czy handlowej, która nie miałaby łańcucha dostaw. Każde przedsiębiorstwo ma przecież dostawców, coś produkuje albo dystrybuuje, ma swoje kanały sprzedaży i docelowe grupy klientów. W tym sensie zamiast o korzyściach ze stosowania łańcuchów dostaw sugerowałbym raczej mówić o ich optymalizacji. Jakie korzyści odnoszą dzięki niej firmy? Przede wszystkim, są w stanie lepiej zarządzać kosztami związanymi zarówno z fizycznymi operacjami logistycznymi, w tym magazynowaniem i transportem. W planowaniu łańcuchów dostaw uwzględniają także perspektywę swoich dostawców i klientów, mogą szybciej i elastyczniej reagować zarówno na sygnały płynące z rynku, jak i na niespodziewane zmiany po stronie popytu lub podaży. To z kolei przekłada się zarówno na dostępność produktów w sprzedaży, jak i rentowność działalności produkcyjnej lub handlowej. W ostateczności celem każdego przedsiębiorstwa jest przecież maksymalizacja zysku dla jego właścicieli, a optymalnie zarządzane łańcuchy dostaw mogą w moim przekonaniu znacznie się do tego przyczynić.
Czym się różni zielony łańcuch dostaw od tradycyjnego? Czy nastręcza on dużo więcej trudności niż tradycyjny i czy jest szeroko stosowany w Polsce?
Świadomość ekologiczna wśród przedsiębiorstw na pewno rośnie. Z moich obserwacji wynika jednak, że wśród wielu krajowych firm w Polsce jest ona wciąż na niższym poziomie niż wśród międzynarodowych korporacji. Zwłaszcza tych dużych, w których pewne inicjatywy mogą być promowane i koordynowane nie tylko na poziomie krajowym, ale również europejskim i globalnym. Jeśli chodzi o to, na co można zwrócić uwagę, aby łańcuchy dostaw stawały się coraz bardziej zielone, to wymieniłbym trzy obszary. Po pierwsze, tam, gdzie to możliwe i uzasadnione ekonomicznie, zamiana transportu drogowego na kolejowy. Po drugie, ekologiczność rozwiązań w zakresie magazynów, choćby w zakresie stosowanych w nich źródeł energii. I po trzecie, trend, o którym coraz częściej się mówi w kontekście globalnych zakłóceń łańcuchów dostaw, czyli tzw. skracanie łańcuchów dostaw poprzez przenoszenie ośrodków produkcji i logistyki bliżej źródeł popytu. Przez ostatnie dekady przyzwyczailiśmy się do modelu z jedną fabryką świata, czyli Chinami (czy może szerzej Azją). Moim zdaniem jednak od globalizacji będziemy coraz częściej zmierzać w kierunku regionalizacji łańcuchów dostaw. Czyli może nie tyle modelu, w którym zamykamy fabryki w Chinach i przenosimy je do Polski, bo to się chyba raczej nie wydarzy, tylko takiego modelu, w którym na przykład fabryka w Chinach obsługuje Azję, fabryka w Meksyku obsługuje Stany Zjednoczone, a z fabryk w Polsce czy innych krajów naszego regionu zaopatrywana jest Europa Zachodnia. Tego typu zmiany wpłyną zarówno na koszty, jak i bezpieczeństwo łańcuchów dostaw, ale również spowodują, że staną się one bardziej zielone. Ostatecznie, im krótsza odległość do przejechania, przepłynięcia czy przelecenia, tym mniejszy ślad węglowy wygenerowany przez dany transport.
Ostatnie już pytanie. Rynek magazynowy i logistyczny w ostatnim czasie rozkwitł przez pandemię i związany z tym rozwój branży
e-commerce. W magazynach zapewne zgromadzone są duże zapasy towarów dostosowane do obecnych potrzeb rynku. Jak widzi Pan przyszłość branży magazynowej i logistycznej w perspektywie 5 lat, gdy potrzeby konsumentów się zmienią lub zmaleje udział branży e-commerce w rynku. Co wtedy stanie się z tym nadmiarem produktów i wybudowanych magazynów? A może optymalizacja łańcuchów dostaw i dobra strategia pozwolą poradzić sobie z tym problemem?
Osobiście nie sądzę, żebyśmy w perspektywie najbliższych kilku lat mieli do czynienia, przynajmniej w Polsce, z nadmiarem produktów czy wybudowanych magazynów. Ten sektor rynku w Polsce nadal bardzo szybko się rozwija, a popyt na towary konsumpcyjne w kolejnych latach będzie rósł. Pamiętajmy również o tym, że poziom zamożności Polaków jest ciągle mniejszy niż w państwach Europy Zachodniej, a to oznacza również że w kolejnych latach nadal będziemy kupować więcej i więcej. Dodatkowo przewidywany trend tworzenia w Europie Środkowo-Wschodniej regionalnych ośrodków przemysłu i logistyki wpłynie również na dodatkowe zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowe niezbędne nie tylko do obsługi krajowego popytu, ale również rynków zagranicznych. Sektor magazynowo-logistyczny rzeczywiście przeżywa w ostatnim czasie boom, nie sądzę jednak aby ta sytuacja mogła się gwałtownie zmienić w perspektywie kolejnych lat. Polska ma wszystko, czego potrzeba, aby stać się logistycznym hubem Europy – strategiczne położenie geograficzne na skrzyżowaniu korytarzy Północ-Południe i Wschód-Zachód, dostęp do Morza Bałtyckiego, dzięki któremu przez porty w Gdańsku i Gdyni dociera do nas coraz więcej towarów, coraz lepszą infrastrukturę drogową i kolejową oraz wykwalifikowane kadry. Dlatego wierzę, że złota era dla logistyki w naszym kraju jest dopiero przed nami.