Strategia bez ludzi jest fikcją

Dlaczego większość firm projektuje cele, których nie jest w stanie dowieźć? Ponieważ wciąż buduje strategie w oderwaniu od realnych zdolności organizacyjnych.

Od tego, kim naprawdę są ich ludzie, co potrafią dziś i jaki mają potencjał „na jutro”. W efekcie powstają ambitne plany, które dobrze wyglądają na slajdach, ale nie mają szansy zostać skutecznie zrealizowane. Dopóki organizacje nie zaczną projektować strategii w oparciu o rzeczywiste kompetencje i możliwości swoich zespołów, dopóty będą konsekwentnie rozmijać się z własnymi ambicjami. Dyskusja o roli HR w organizacji bardzo często zatrzymuje się na poziomie deklaracji. Wciąż słyszymy, że „ludzie są najważniejsi”, ale gdy przychodzi do projektowania strategii, pracownik pozostaje elementem wykonawczym, a nie punktem wyjścia. To rozminięcie nie jest już tylko niespójnością, ponieważ bezpośrednio wpływa na zdolność organizacji do realizacji swoich celów.

Nie jest to zresztą wyłącznie obserwacja z praktyki. Różne badania – od McKinsey & Company po Gartnera – pokazują, że większość inicjatyw strategicznych nie dowozi zakładanych rezultatów. McKinsey podaje, że nawet do 70 proc. procesów transformacji kończy się niepowodzeniem1, a Gartner wskazuje, że 52 proc. strategicznych zmian opartych o nowoczesne technologie to fiasko2. Jedną z kluczowych przyczyn jest brak zaangażowania ludzi i niewystarczające budowanie zdolności wewnątrz organizacji. Co więcej, analizy z ostatnich lat wskazują, że problem nie znika. Mimo ogromnych inwestycji w technologie, odsetek nieudanych transformacji pozostaje na podobnym poziomie.

Z mojej praktyki wynika jasno: przewaga konkurencyjna nie powstaje dziś z lepszego zarządzania ludźmi, ale z głębszego zrozumienia ich roli. Pracownik nie jest zasobem, który należy optymalizować. Jest nośnikiem zdolności organizacyjnych, a to oznacza, że strategii nie powinno się budować „ponad nim”, tylko w oparciu o niego.

Nie „jak wykorzystać ludzi”, ale jakie zdolności organizacja jest w stanie unieść

To fundamentalna zmiana perspektywy. Zamiast pytać: jak efektywnie wykorzystać ludzi, powinniśmy pytać: jakie zdolności jako organizacja musimy zbudować, aby zrealizować strategię i na ile nasi ludzie już dziś są ich nośnikami, a na ile mają potencjał, by nimi się stać.

Jak udowadniają dane zebrane przez firmy konsultingowe jak McKinsey & Company, czy Gartnera, większość transformacji nie osiąga zakładanych rezultatów, a główne przyczyny mają charakter organizacyjny, nie technologiczny. To przede wszystkim brak zaangażowania liderów, niedopasowanie kompetencji oraz niewystarczająca zdolność organizacji do adaptacji. Innymi słowy: to nie strategia zawodzi, tylko zdolność organizacji do jej „uniesienia”. W wielu organizacjach widzę trzy poziomy dojrzałości w tym obszarze. Pierwszy to poziom deklaratywny, gdzie znaczenie ludzi jest podkreślane, ale nie ma przełożenia na decyzje strategiczne. Drugi to poziom operacyjny – rozwój pracowników wspiera bieżące potrzeby biznesu. Dopiero trzeci poziom, strategiczny, daje realną przewagę: to moment, w którym rozwój ludzi wyprzedza strategię i umożliwia jej realizację. Nieprzypadkowo firmy, które traktują rozwój kompetencji jako element strategii, osiągają wyższą efektywność. Dane pokazują, że organizacje z wysokim poziomem zaangażowania pracowników osiągają znacząco lepsze wyniki finansowe. Według badań Gallupa organizacje o wysokim poziomie zaangażowania pracowników osiągają m.in. o 23 proc. wyższą rentowność i o 18 proc. wyższą produktywność3. A takie wskaźniki trudno zignorować.

Największa luka strategii: rozjazd między deklaracją a rzeczywistością organizacyjną

Problem polega na tym, że organizacje bardzo często próbują realizować ambitne strategie, nie mając zbudowanej zdolności, by je unieść. Strategie nie upadają dlatego, że są złe. Upadają, bo są niedopasowane do rzeczywistości organizacyjnej, do kompetencji, do potencjału i do gotowości ludzi. W korporacyjnej rzeczywistości oznacza to również, że strategia HR wciąż bywa traktowana jako dokument wtórny wobec strategii biznesowej. Powstaje ona dopiero wtedy, gdy kluczowe decyzje kierunkowe zostały już podjęte, jako próba „dopasowania” organizacji do wcześniej zdefiniowanych celów. Tymczasem dane i doświadczenie jasno pokazują, że brak integracji tych dwóch perspektyw jest jedną z głównych przyczyn porażek transformacji.

Zmiana dotyczy również roli lidera. W organizacjach, które rzeczywiście budują przewagę poprzez ludzi, lider przestaje być wyłącznie decydentem. Staje się architektem środowiska, który tworzy warunki do podejmowania decyzji, buduje odpowiedzialność i rozwija zdolność zespołu do adaptacji. To oznacza mniej kontroli, więcej zaufania i większy nacisk na sens pracy, a nie wyłącznie na wynik.

Nie można przy tym pominąć napięcia, w którym funkcjonuje HR. Z jednej strony biznes oczekuje szybkości i efektywności, z drugiej – rozwój ludzi wymaga czasu. Nowoczesny HR nie wybiera jednej z tych perspektyw. Jego rolą jest ich godzenie: projektowanie działań, które jednocześnie dostarczają „szybkich”, odczuwalnych „tu i teraz” efektów oraz zbudują długofalowe zdolności organizacyjne. Najbardziej dojrzałe organizacje idą jeszcze dalej: traktują pracowników jako współtwórców strategii. Nie tylko realizują oni cele, ale mają wpływ na ich kształt. Są pytani o kierunki rozwoju, ich potencjał jest aktywnie wykorzystywany, a aspiracje uwzględniane w decyzjach biznesowych.

Jeżeli dziś mówimy o strategii HR, to w rzeczywistości mówimy o zdolności organizacji do rozwoju. A ta zaczyna się nie od planów, tylko od ludzi. Ich kompetencji, potencjału i gotowości do współtworzenia przyszłości firmy. I to właśnie w tym obszarze rozstrzyga się dziś realna przewaga konkurencyjna.

Unlocking-success-in-digital-transformations.pdf
Gartner Survey Reveals That Only 48 proc. of Digital Initiatives Meet or Exceed Their Business
Outcome Targets
State of the Global Workplace 2026 | Employee Engagement Data & Trends – Gallup