Ambicją ING Hubs Poland jest wpływanie na kształt banku – rozwijanie, budowanie wartości i zmienianie go na lepsze.
Z Pawłem Michalikiem, dyrektorem zarządzającym ING Hubs Poland,
rozmawiała Urszula Patyk.
Prowadzimy ING przez cyfrową transformację i budujemy bank przyszłości. To ambitna misja i działanie, które realizują Państwo w ING Hubs Poland, integralnej części grupy ING. Jak należy zatem rozumieć tę ambicję i działania?
Odnieśmy się do strategii ING, ponieważ od samego początku naszego istnienia, czyli od 20 lat, jesteśmy częścią tego banku. Obecnie, to już nie tylko usługi dla banku, za które odpowiadamy. W ING Hubs Poland tworzymy i odpowiadamy za procesy, które działają w ING globalnie. To jest stały rozwój, a naszą ambicją jest wpływanie na kształt banku – rozwijanie, budowanie wartości i zmienianie na lepsze.
W moim postrzeganiu ING Hubs Poland od dawna jest już w innym miejscu i działa na innych zasadach. Z modelu naszej współpracy z organizacją wynika więcej niż świadczenie usług. Razem z naszymi kolegami z centrali ING i banków będących częścią grupy ING budujemy procesy i technologie, które ostatecznie wpływają na doświadczenia klienta ING. Naszą misją również lokalnie w Polsce jest promowanie i wspieranie takiego właśnie modelu działania, ponieważ jest on skuteczniejszy i w większym stopniu wykorzystuje kompetencje i doświadczenie naszych pracowników.
Jakie to są zasady?
Od wielu lat wspieramy część technologiczną ING. Mamy doświadczenie i wielu ambitnych profesjonalistów na pokładzie. To również daje nam ciekawą, być może unikalną, perspektywę, by znaleźć optymalny sposób na technologie i wykorzystać ją również w obszarach biznesowych i operacyjnych banku. Nasza misja we wspieraniu transformacji cyfrowej banku ING ma dwa aspekty: technologiczny i operacyjny. Jeśli chodzi o ten pierwszy, to oczywiście bezpośrednio jesteśmy częścią globalnej organizacji technologicznej ING. Odpowiadamy za infrastrukturę, produkty związane z technologiami chmurowymi, wsparcie inżynierów czy bezpieczeństwo cybernetyczne. Z kolei aspekt operacyjny w naszym przypadku, to wsparcie procesów operacyjnych i biznesowych np. modelowanie ryzyka, przeciwdziałanie praniu pieniędzy, przeciwdziałanie oszustwom finansowym czy globalne usługi wsparcia pracowników (HR, workplace itp.). Z doświadczeń naszych pracowników, którzy te obszary wspierają, widzimy, że jesteśmy w stanie wychwycić potencjał do rozwoju i wsparcia technologicznego również w nowych miejscach. Widzimy możliwości większej digitalizacji albo bardziej zaawansowanego wsparcia technologicznego, które znamy z innych obszarów. Pracujemy nad tym, by poprawić te obszary, które takiej technologicznej inwestycji potrzebują.
Czym zatem jest digitalizacja?
Digitalizacja to wielkie słowo, ale tak naprawdę chodzi o to, żebyśmy posługiwali się danymi, a nie dokumentami. Przejście z dokumentów na dane, to bardzo duży krok. Szczególnie trudny w instytucjach finansowych, bankowości i innych firmach, które mają wieloletnią historię. Dwie, trzy dekady temu dokumenty papierowe były fundamentem całej działalności organizacji. Cyfryzacja jest nie lada wyzwaniem dla nich. Wiadomo też, że w niektórych organizacjach czy krajach, ta zmiana w 100 proc. nie jest jeszcze możliwa do spełnienia. Digitalizacja to wykorzystanie danych, integracja na poziomie systemów i bezpieczny przepływ informacji.
Jak można zwizualizować taki idealny obraz rozwiązania cyfrowego według tej tezy?
Przykład biletu kolejowego i jego zakup na potrzeby wyjazdu służbowego jest dość dobrą ilustracją tego, o czym mówię. Przykładowo Anna pojechała w delegację pociągiem z Katowic do Warszawy. Kwota, którą powinniśmy księgować, to X zł plus Vat. Byłoby idealnie, gdyby system zakupowy u przewoźnika, był połączony z naszą aplikacją zakupową, przelew poszedł bezpośrednio i automatycznie z naszego konta, a następnie rozlicznie i zaksięgowanie również nastąpiło automatycznie na bazie danych pochodzących z wymienionych źródeł. A to wszystko bez konieczności wprowadzania informacji ręcznie czy dokonywania obliczeń. To wymaga jednak współdziałania z podmiotami zewnętrznymi, instytucjami i dopracowania systemów w ramach naszej organizacji. To oczywiście uproszczony przykład, ale ilustruje prace jaką mamy do wykonania również w dużo bardziej skomplikowanych procesach.
Które z obszarów są następne w kolejce do digitalizacji?
Chcemy wykorzystać doświadczenie technologiczne naszych inżynierów, którzy już od 20 lat budują wartość dla ING w części stricte technologicznej. Tę wiedzę i wsparcie inżynierów wykorzystujemy obecnie inwestując w przeciwdziałanie praniu pieniędzy i finansowaniu terroryzmu, czy obszar ryzyka, gdzie pracujemy nad technologią, natomiast również zmagamy się bardzo mocno z obszarem danych. Fraud management – to jest też jedna nowych, ciekawych odpowiedzialności po naszej stronie i również technologicznie wymaga wsparcia, podobnie, jak people services. Tam zaczynamy z bardziej nowoczesnymi technologiami, botami – tam wykorzystamy doświadczenia z innych obszarów. To jest trudna droga, która powinna rozpocząć się od pozyskania danych. To one stanowią podstawę w cyfryzacji. Sztuczna inteligencja, czy inne zaawansowane technologie będą przewagą tylko wtedy, kiedy będzie analizować dane, szukać korelacji i proponować rozwiązania będące wynikiem rozbudowanej analizy. Skan dokumentu to jeszcze nie digitalizacja.
W jaki sposób realizują Państwo to zadanie transformacji w tak dużej instytucji, jaką jest bank?
Naszym zadaniem jest wspierać bliską współpracę ludzi od technologii z ludźmi od biznesu i procesów. Chcemy by pracowali razem, by technologia stała się bliższa pracownikom z biznesu i operacji, by czuli, że mogą ją wykorzystać dla ułatwienia pracy sobie, a w efekcie dla uproszczenia korzystania z produktów bankowych klientom banku.
Szukamy też synergii między obszarem biznesowym, operacyjnym i technologicznym, po to, by biznes i operacje wyposażyć w wiedzę technologiczną na tyle, żeby rozumieli, gdzie technologia może pomóc. I jednocześnie, żeby osoby związane z technologią lepiej rozumiały, czym się zajmujemy w operacjach, w biznesie, gdzie są wyzwania, żeby też wiedzieli, jakiej pomocy ta ekipa biznesowo-operacyjna potrzebuje.
Na naszym lokalnym przykładzie digitalizacji w obszarze HR 85 proc. dokumentacji mamy już wyłącznie w formie elektronicznej. Przed nami dalsze etapy i kolejne projekty, które w moim przekonaniu są kluczowe: finanse 2.0 mające na celu zbieranie danych z organizacji potrzebnych do obsługi procesów finansowo-księgowych oraz szeroki wachlarz aplikacji wewnętrznych obsługiwanych przez naszych pracowników, które integrujemy po to, by posługiwać się wyłącznie danymi, nie dokumentami elektronicznymi.
Jak to zrobić?
Inwestować w ludzi, ich rozwój oraz skupiać się na innowacjach tych dużych, ale i tych mniejszych, wynikających z nauki na błędach i wyciągniętych wnioskach.
Każdy obserwując proces wokół siebie, powinien mieć to w głowie tak samo, jak eliminację papieru. Gdy tworzysz dokument, wysyłasz go, a on później jest elementem wsadowym do jakiegoś procesu, to właśnie jest ten moment, by zastanowić się, co zrobić i w jaki sposób, jaki interfejs między nami, a tym systemem zbudować, żeby to były dane, a nie dokument.
Dużą przewagę mają instytucje, które zaczęły swoją działalność 5 lat temu. One nie mają historii klientów w słynnych już segregatorach. Firmy, które działają wyłącznie w oparciu o kanały cyfrowe od początku. W ING (globalnie) mamy inny punkt wyjścia, choć obecnie większość komunikacji z klientami opiera się na kanale elektronicznym i ma postać danych. Cyfrowa transformacja polega na tym, żeby te procesy zmieniać. Ważne, aby obszary biznesu i operacji, które historycznie nie posiadają kompetencji technologicznych, były blisko technologii. Naturalnie są to obszary, w których technologie się kupuje lub dostaje albo od dostawcy zewnętrznego, albo od wewnętrznego działu IT technicznego.
Dużo więcej możemy zrobić własnym wysiłkiem, świadomością i podejściem. Wielokrotnie już to udowodniliśmy.