14.9 C
Warszawa
czwartek, 6 października 2022

Rozwój talentów a rozwój biznesu w nowych realiach świata pracy

Koniecznie przeczytaj

Hybrydyzacja i związane z nią przyspieszenie rewolucji świata pracy jest wyzwaniem wspólnym dla większości organizacji. Szczególnie istotnym dla firm funkcjonujących w kontekście szybko zmieniającej się wiedzy, w których biznes oparty jest o budowanie tzw. customer intimacy, gdzie zaufanie klienta do szytego na miarę jego indywidualnych potrzeb doradztwa jest kluczowe.

Coraz większej, świadomej inwestycji czasu i uwagi wymaga w tym kontekście obszar komunikacji zmieniających się celów strategicznych firmy. Coraz więcej inwestycji, łącznie z dedykowanymi narzędziami cyfrowymi, wymaga zarządzanie spójnym przepływem wiedzy, repozytoriami wiedzy oraz proces ciągłego uczenia się pracowników.

Dlaczego jest to krytyczne dla biznesu szczególnie teraz i o czym warto pamiętać, planując nowe podejście do tematu rozwoju zespołów i zarządzania wiedzą?

Radykalne zmiany wymagają nowego podejścia do rozwoju

Wspomniana we wstępie hybrydyzacja, związana z nią digitalizacja miejsca pracy i redefinicja sposobów komunikacji i współpracy, nakłada się dodatkowo na dwa megatrendy ważne w zarządzaniu talentami:

Pogłębiające się „tsunami demograficzne”, czyli radykalnie zmniejszająca się liczba nowych pracowników na rynku w stosunku do tych odchodzących na emeryturę i w stosunku do rosnącego popytu w wielu branżach. Jednocześnie pokolenia wchodzące na rynek pracy jasno komunikują system wartości oparty na harmonii życie-praca i związanej z nim coraz mniejszej lojalności dla pracodawcy. To zjawisko łączy się też z otwartością pracowników na podążanie nielinearną ścieżką kariery, a więc na częstą zmianę roli, pracodawcy, czy też specjalizacji.

Tsunami wiedzy”, czyli coraz bardziej przyspieszająca dezaktualizacja wiedzy i umiejętności przy jednoczesnym eksponencjalnym wzroście wolumenu i złożoności nowej wiedzy. Nowe specjalności powstają szybciej niż kiedykolwiek wcześniej a firmy, by pozostać konkurencyjnymi, muszą wspierać pracowników w ciągłym, zwinnym doskonaleniu szybko rozwijających się umiejętności specjalistycznych czy nowych specjalności, jak i we wzmacnianiu samych postaw i umiejętności ciągłego uczenia się. Krytycznym dla biznesu jest umiejętne ciągłe korzystanie z tzw. kapitału społecznego tj. uzupełniającego się kapitału wiedzy całego zespołu.

Co te trzy powyższe zjawiska razem (hybrydyzacja, tsunami wiedzy, tsunami demograficzne) oznaczają w praktyce dla firm finansowych oraz rozwoju talentu i organizacji?

Tsunami demograficzne oznacza coraz bardziej odczuwalny deficyt talentu na rynku w kolejnych latach. Jednocześnie zwiększająca się podaż pracy w wielu branżach opartych na wiedzy i nie tylko, oznacza łatwość jej zmiany i coraz krótszy staż pracownika w firmach. Kluczowym aspektem zapewnienia ciągłości i konkurencyjności biznesu jest więc nie tylko skuteczna strategia przyciągania talentu, ale też zwinne zarządzanie jego rozwojem i zaangażowaniem. Potwierdzają to dane. Według Financial Services Survey przeprowadzonej przez CBI i PwC po pierwszym kwartale 2022 roku podnoszenie kwalifikacji lub przebranżowienie jest priorytetem dla 82 proc. firm świadczących usługi finansowe. Najważniejsze cele przebranżowienia to dla 61 proc. firm zwiększenie zwinności, a dla 59 proc. korzyści związane z podtrzymywaniem produktywności pracowników.

Fundamenty aspiracyjnej strategii ciągłego rozwoju talentów

Josh Bersin, jeden z niekwestionowanych autorytetów no-

woczesnego HR i HR tech, nazwał okres obecnej rewizji dotychczasowych modeli i filozofii zarządzania talentami terminem „wielki reset”. Jednymi z jego podstawowych, a jednocześnie mniej oczywistych elementów są: wzmacnianie kultury ciągłego uczenia się, zaprojektowanie efektywnego, zwinnego procesu rozwoju i mobilności pracownika już od pierwszego dnia jego wdrożenia oraz zapewnienie wspierającego rozwój pracownika ekosystemu cyfrowego. Jak można wprowadzić pierwsze kroki owego „resetu” w praktyce?

1. Przeanalizuj fundamenty kulturowe organizacji uczącej się. Kultura organizacji uczącej się to, wg Amy Edmondson, przede wszystkim kultura bezpieczeństwa psychologicznego, transparentności i zaufania,  połączona z odpowiedzialnością, w tym odpowiedzialnością za rozwój własny i innych.

Dbałość o wzmacnianie bezpieczeństwa psychologicznego jest jednym z najbardziej fundamentalnych zadań liderów w firmach aspirujących do tego miana. Tylko w takim środowisku pracownicy nie boją się uczyć i wspierać ciągłe uczenie innych poprzez wyrażanie własnego zdania, zadawanie trudnych pytań, rozmawianie o potknięciach, ryzykowanie i eksperymentowanie. To jednocześnie kultura odpowiedzialności za ambitne cele wyznaczane tak, by zapewnić ciągły rozwój pracownika.

2. Oceń efektywność wdrożenia. Jak pokazuje wiele badań, pierwsze trzy miesiące pracownika są kluczowe dla jego późniejszego zaangażowania i efektywności. Jasna struktura, cele i role osób zaangażowanych we wdrożenie oraz dobrze usystematyzowane, aktualne źró-

dło nie tylko informacji, ale i wiedzy merytorycznej na start to podstawa sukcesu. Jak i w innych procesach, tak i w procesie wdrożenia, integralnymi elementami są:

a. ludzie – czyli nie tylko zaangażowany od początku w jasne ustawienie ścieżki wdrożenia i jego celów lider nowego pracownika, opiekun wdrożenia, osoby zaangażowane w zespole HR, ale też dedykowany jakościowemu wdrożeniu opiekun merytoryczny, który dba o zawsze aktualną, łatwo dostępną/ przeszukiwalną bazę wiedzy, o adekwatne dla roli i poziomu w organizacji ścieżki wdrożenia, o regularne usprawnianie doświadczenia wdrażanych osób.

b. proces – czyli dobrze ustrukturyzowane wdrożenie obejmujące komplementarny tzw. model 4C:

Compliance – procedury.

Culture – kultura organizacyjna oraz zasady i normy współpracy.

Clarification – jasność misji, strategii, celów zespołu i celów indywidualnych, również tych na okres wdrożenia.

Connection – relacje i rozumienie „kto jest kim” w firmie, jaka jest struktura, zespoły, powiązania.

c. systemy i narzędzia – czyli ekosystem dobrze skomunikowanych narzędzi cyfrowych wspierających wdrożenie, jak i dalszy rozwój pracownika. Cyfryzacja ścieżki klienta już dawno jest rzeczywistością. Digitalizacja procesów rozwoju pracownika musi iść z nią w parze nie tylko ze względu na automatyzację i standaryzację, ale też podnoszenie umiejętności cyfrowych wszystkich pracowników. Ekosystem HR tech to dziś już dużo więcej niż system danych kadrowo-płacowych. To inwestycja w ciągły rozwój i mobilność pracownika od pierwszego dnia dołączenia do organizacji.

3. Zadbaj o tzw. jedyne źródło prawdy – czyli aktualny i przejrzysty cyfrowy system repozytoriów wiedzy. Sprawne moderowanie procesami zbierania i wymiany wiedzy w organizacji w połączeniu z wcześniej wspomnianymi dobrze ustrukturyzowaną, zawsze aktualną, łatwo przeszukiwalną bazą wiedzy, to fundament jakościowej usługi w firmach opartych na wiedzy i „customer intimacy”. Cyfrowa baza wiedzy to wyspecjalizowana platforma służąca współtworzeniu owego „jedynego źródła prawdy”, często integralny moduł większego systemu rozwoju talentów.

4. Zadbaj o zwinne ścieżki kariery i mobilność talentu.

Nielinearne ścieżki kariery, możliwość sprawdzenia się choćby czasowego w innej roli czy też całkowitej zmiany specjalizacji jest korzystne i często oczekiwane przez pracowników, jak też pożądane przez biznes. Zgodnie z ww. Financial Services Survey przeprowadzonej przez CBI i PwC mobilność wewnętrzna pozwala organizacjom utrzymać dłużej talent mający cenną wiedzę organizacyjną, a jednocześnie zwinnie zapełnić kluczowe role w ramach awansów czy przesunięć wewnętrznych. Tworzenie nielinearnych możliwości rozwoju jest więc nie bez powodu jednym z kluczowych trendów zarządzania talentem również w branży finansowej.

5. Projektuj, konsultuj, eksperymentuj w zgodzie z zasadą „nic o nas bez nas”.

Załóż, że nowe czasy wymagają nowego podejścia współtworzonego z reprezentantami wszystkich zespołów. Projektuj i wdrażaj więc rozwiązania i systemy narzędzi w ramach sprawdzonych modeli partycypacyjnych takich jak Design Thinking.

Rozwój biznesu w opisanych wyżej realiach hybrydy, „tsunami wiedzy” i „tsunami demograficznego” to więc przede wszystkim nowe podejście do rozwoju i zaangażowania pracownika od jego pierwszych dni w firmie. Im bardziej zwinne nasze procesy, ekosystem narzędzi cyfrowych oraz nastawienie ludzi, którzy owe procesy i systemy projektują, tym większa zwinność i konkurencyjność firmy jako pracodawca i jako biznes.

Dorota Piotrowska

VP of People and Organization Development, HCM Deck

Autor

Najnowsze