O nowej roli dyrektora finansowego z Katarzyną Wojdą, dyrektorem finansowym w ING Hubs Poland rozmawiała Katarzyna Fulek-Szajkowska.
Większość ludzi ma w głowie określony wizerunek dyrektora finansowego. Jest to stereotyp, który w dzisiejszych czasach chyba ma niewiele wspólnego z rzeczywistością.
Pewne role czy stanowiska ugruntowały się w naszej świadomości w określony sposób i patrzymy na nie przez pryzmat gdzieś zasłyszanych opinii, poglądu ukształtowanego przy jakieś współpracy w przeszłości czy konkretnej osoby, którą kojarzymy z tym stanowiskiem. Tak naprawdę nie ma jednego modelu, który można byłoby przełożyć do każdej firmy. Tu mamy wielopoziomową złożoność. Zauważmy, że nie tylko różne umiejętności są potrzebne w różnych branżach czy w przypadku określonej sytuacji finansowej danego przedsiębiorstwa, ale także nakłada się na to sytuacja makroekonomiczna, czy też inne wymagania rynkowe i wreszcie – bardziej ogólnie – ewolucja roli dyrektora finansowego.
Rozwińmy zatem myśl o ewolucji – mając w pamięci typowego „księgowego” z przeszłości, jak dziś wygląda rola dyrektora finansowego?
Rola CFO stale ewoluuje – odchodzimy od zadań typowo księgowych i zaczynamy pełnić funkcję strategów, planujących, optymalizujących procesy i zarządzających efektywnością. Badania przeprowadzane m.in. przez ACCA wskazują, że sami dyrektorzy finansowi także postrzegają doradztwo strategiczne jako drugi, czy dla wielu, nawet pierwszy najważniejszy obszar swojego działania. To także w ramach działu finansowego często rozpoczyna się zmiana dla całej organizacji, jak wskazują inne badania przeprowadzone przez Michale Page (CFO & Financial Leadership Insights” Michael Page, 2018).
To oznacza, że ścisły umysł CFO musi pozostawać także otwarty na zmianę, szeroko patrzący i widzący procesy w firmie i ich konsekwencje dla efektywności i rentowności firmy.
I to właśnie dyrektor finansowy jest zwykle inicjatorem, a następnie koordynatorem zmian w tym zakresie – we wszystkich firmach, w jakich miałam przyjemność pracować, wdrażaliśmy nowe rozwiązania IT. Wdrażamy systemy ERP, częściowo lub całościowo wspierające w szczególności procesy planowania i analizy finansowej. Staramy się także optymalizować pracę osób w zespołach finansowych i szerzej – całe procesy ogólnofirmowe, jednocześnie zapewniając szybszy i lepszy jakościowo dostęp do danych finansowych i analiz.
Jakie cechy i umiejętności powinna mieć osoba na takim stanowisku?
W ogólnym rozumieniu postrzegamy dyrektora finansowego jako osobę odpowiadającą za realizację polityki finansowej firmy, którą kojarzymy przede wszystkim z odpowiedzialnością za budżet, ale także za bieżący system księgowości, za całość sprawozdawczości finansowej i zarządczej. Dodatkowo dyrektor finansowy powinien odpowiednio reagować na zmiany w sytuacji finansowej danej firmy na rynku, współpracować z instytucjami finansowymi, urzędami, audytorami. I to jest niezbędnik, ale za tymi kilkoma punktami stoi ogromna ilość wiedzy także z innych dziedzin, by móc sprostać wymogom stawianym tej roli dzisiaj. Dyrektora finansowego kojarzymy zwykle ze ścisłym umysłem – bo głównymi cechami CFO powinny być: umiejętność analitycznego myślenia przy dobrym poziomie wiedzy merytorycznej z zakresu finansów, umiejętność zbadania dostępnych danych i wyciągnięcia z nich prawidłowych wniosków, a także finalnie umiejętność zakomunikowania tych wniosków zarządowi i wdrożenie na ich bazie niezbędnych akcji. Z analizą danych wiąże się także konieczność zrozumienia zależności pomiędzy nimi, a w obecnych czasach, oznacza to także konieczność posiadania wiedzy odnośnie do nowoczesnych narzędzi: systemów ERP czy aplikacji wspomagających planowanie lub przygotowanie raportów.
Wspomniała Pani wcześniej o konieczności posiadania szerokiej wiedzy związanej nie tylko z finansami samego przedsiębiorstwa, ale także znajomość branży oraz rozumienia otoczenia makroekonomicznego firmy.
Nie byłoby prawidłowej analizy danych wewnętrznych firmy, gdyby nie zrozumienie ich otoczenia rynkowego czy sytuacji makroekonomicznej kraju. CFO rozpoznaje i analizuje trendy w gospodarce, a następnie przekłada je na dane firmy – i dzięki temu zyskuje nową funkcję o szczególnej wartości dla firmy. Musi być partnerem biznesowym myślącym strategicznie tak, jak pozostali zarządzający firmą, ale w tym przypadku bogatszy o całość obrazu finansowego i dostępne narzędzia, by maksymalizować wynik firmy.
Dyrektor finansowy ma także za zadanie stać na straży bezpieczeństwa danych. Zwykle te dane są bardzo poufne.
Dzisiaj CFO musi aktywnie współpracować z innymi działami, w tym IT, zapewniając bezpieczeństwo danych, prawidłowe procesy i procedury. Musimy jednak także świetnie orientować się w zakresie wymogów prawnych, podatkowych czy innych obowiązujących firmę, w której pracujemy. Pełnimy funkcję bufora bezpieczeństwa – i trzeba pamiętać, że zakres tej wiedzy jest unikalny: podatki, księgowość, zgodność z przepisami (Compliance), zakupy, przepływy pieniężne, w tym opcje finansowania działalności. Mówimy to także o zarządzaniu projektami i procesami, wiedzy o systemach ERP, zarządzaniu ryzykiem czy opiece nad relacjami inwestorskimi.
Mówimy o dyrektorze finansowym w dużej firmie, a jak to wygląda w mniejszych organizacjach?
W mniejszych firmach dyrektor finansowy jest jednocześnie szefem działu HR czy administracji. To wszystko wymaga od dyrektorów finansowych ciągłej aktualizacji wiedzy już zdobytej i poszerzania jej o kolejne obszary. Powinni także nieustannie obserwować zmiany zachodzące w otoczeniu rynkowym. Muszą umieć się w tym wszystkim odnaleźć, by zapewnić bezpieczeństwo i stabilność finansową biznesu.
Rozmawiamy o bardzo merytorycznej wiedzy i cechach osoby piastującej tę funkcję. Natomiast taka rola to także zespół, zazwyczaj bardzo liczny, którym trzeba zarządzać. Jakie tutaj są Pani doświadczenia?
Przy wszystkich cechach nowoczesnego dyrektora finansowego, o jakich już wspomniałam, nie można zapominać o roli zarządzającego zespołem. Coraz częściej zespoły finansowe to zespoły eksperckie, które dzięki automatyzacji i narzędziom, mogą skupiać się bardziej na analizie danych, niż na samym ich przetwarzaniu. To oznacza, że CFO musi mieć rozwinięte umiejętności miękkie, by przede wszystkim pozyskać najlepszych specjalistów z rynku, a następnie zapewnić im warunki, w których wykorzystają i rozwiną dalej swoje umiejętności. Rotacja w zespole finansowym to wyzwanie dla każdej firmy, bo wraz z pracownikiem odchodzi duża dawka wiedzy, a wszelkie braki w poukładanym procesie finansowym, którego jednym z bardzo ważnych elementów jest terminowość (raportowania, płatności, dostarczania informacji itd.), powodują zakłócenia dla całej jednostki – zatem tym ważniejsze staje się sposób, w jaki CFO potrafi tym zespołem zarządzać.
Powiedziała Pani, że dyrektor finansowy musi mieć przede wszystkim umysł analityczny, szeroką wiedzę z zakresu finansów nie tylko firmy, ale także branży i gospodarki, pożądana jest także wiedza z zakresu IT. Z drugiej strony mówi Pani o umiejętnościach miękkich w zarządzaniu personelem. Analityk rzadko kojarzy się nam z osobą empatyczną.
I tak, i nie. Osoby w tym zawodzie muszą być analityczne, „poukładane”. Muszą wiedzieć, jakie są narzędzia do optymalizacji pracy działu finansów. Tu ważna jest współpraca z zespołem IT. Warto podkreślić, że zwykle eksperci z zakresu IT, to także analityczne i konkretne osoby, więc łatwiej się z nimi porozumieć osobie o podobnych zdolnościach. Jeśli zaś chodzi o zarządzanie zespołem, to tu warto mieć rozwinięty bardzo ważny zasób, jakim są umiejętności miękkie. Jeśli ktoś nie ma tych umiejętności i nie chce ich posiąść, nie powinien pełnić funkcji zarządczych, niezależnie czy mówimy o finansach czy innym obszarze – bo to ludzie są naszym priorytetem, a z dobrym zespołem nawet najtrudniejsze analizy lub inne zadania są możliwe do wykonania.