Uczenie się ludzi rodzi uczenie się organizacji
W 2026 r. kluczowe pytanie dla firm brzmi: „Które kompetencje i jakie umiejętności powinniśmy rozwijać priorytetowo, by przekładać nową wiedzę na wyniki biznesowe i odporność organizacji?”
Marzena Sawicka
wspólniczka HILLWAY Training & Consulting
W świecie zmian technologicznych i rosnącej niepewności UCZENIE SIĘ staje się metakompetencją – zdolnością zdobywania nowych umiejętności, weryfikowania własnych założeń i adaptowania sposobów działania. W Polsce mamy duże wyzwanie z uczeniem się osób dorosłych w środowisku pracy i podnoszeniem kompetencji zawodowych – wszyscy potrzebujemy włączyć się w promocję uczenia się dorosłych i tego, że każdy, niezależnie od wieku, jest zdolny do uczenia się i nabywania kompetencji, rozwijania nowych umiejętności.
Potrzeby rozwojowe
Raport z badań Bilans Kapitału Ludzkiego z 2026 r., czyli badań prowadzonych od wielu lat w Polsce przez Uniwersytet Jagielloński z PARP, wskazuje, że głównym hamulcem – szczególnie w sektorze MŚP – okazuje się bariera mentalna, czyli brak postrzeganej potrzeby rozwoju. Wśród osób pracujących, które nie uczestniczą w szkoleniach, najczęstszym powodem jest przekonanie, że nowe umiejętności nie były potrzebne w pracy (36 proc.) oraz że posiadana wiedza jest w pełni wystarczająca (28 proc.). Tę samą logikę widać po stronie przedsiębiorstw. Aż 46 proc. firm, które w 2024 r. nie prowadziły żadnych działań rozwojowych dla kadr, jako powód podało przekonanie, że kwalifikacje załogi w zupełności odpowiadają potrzebom organizacji. Jednocześnie „uczenie się rodzi uczenie się”. Osoby, które brały udział w formach edukacji w minionym roku, są aż czterokrotnie bardziej skłonne planować dalszy rozwój w kolejnych 12 miesiącach niż osoby bierne edukacyjnie.
A skala wyzwania jest konkretna. Według „Future of Jobs Report 2025” Światowego Forum Ekonomicznego pracodawcy prognozują, że do 2030 r. zmieni się lub straci aktualność średnio 39 proc. obecnych umiejętności pracowników. To prognoza, nie dokonany fakt, ale wyraźny sygnał, że rozwój kompetencji musi być elementem strategii biznesowej, a nie wyłącznie kalendarza HR.
Przez lata obserwacji firm i pracy z kadrą zarządzającą utwierdzam się w przekonaniu, że organizacji uczącej się nie tworzą same szkolenia, platformy LMS ani dostępy do biblioteki kursów.
Tworzą ją ludzie, liderzy i praktyki zarządzania: otwartość na informację zwrotną, wymiana wiedzy, przestrzeń do zadawania pytań, testowania nowych rozwiązań oraz wyciągania wniosków także z niepowodzeń. Warunkiem jest czas i możliwość wykorzystania nowych umiejętności w codziennej pracy oraz możliwość zatrzymania się i wygospodarowania czasu na warsztaty. Po latach online częściej efektywniejszą, ale droższą formą okazują się warsztaty stacjonarne w zamkniętej sali z kilkunastoma osobami skupionymi na podnoszeniu kwalifikacji. Ta potrzeba wynika również z przebodźcowania menedżerów i pracowników.
Priorytety
Widzę pięć priorytetów.
1. Diagnoza potrzeb kompetencyjnych w odniesieniu do celów organizacji: jej klientów, procesów i wyzwań operacyjnych.
2. Rozwój menedżerów, bo to od ich zachowań w dużej mierze zależy, czy wiedza ze szkolenia zamieni się w praktykę zespołu.
3. Projektowanie programów rozwojowych, nie pojedynczych wydarzeń: z diagnozą, ćwiczeniem realnych sytuacji, zadaniami wdrożeniowymi i oceną efektów.
4. Łączenie kompetencji związanych z AI i technologią z krytycznym myśleniem, komunikacją oraz odpowiedzialnością za decyzje.
5. Mierzenie rezultatów rozwoju przez zmianę zachowań w środowisku organizacji, a nie tylko liczbę uczestników i ocenę pracy trenerów.
W HILLWAY pracujemy przede wszystkim z zespołami i menedżerami w ramach zamkniętych, dedykowanych projektów. Z tej perspektywy widzę, jak ważne jest dopasowanie rozwoju do specyfiki konkretnej organizacji. Innych rozwiązań potrzebuje zespół sprzedaży, innych centrum usług biznesowych, a innych kadra kierownicza prowadząca transformację. Microlearning, e-learning czy AI mogą zwiększać dostępność i personalizację nauki, ale same nie zapewniają transferu kompetencji do pracy. Forma powinna wynikać z celu, nie z mody.
Warto też uczyć się oduczania: rezygnowania z nawyków i procedur, które kiedyś były skuteczne, ale dziś ograniczają rozwój. Wierzę, że przyszła przewaga konkurencyjna organizacji będzie w coraz większym stopniu zależała od zdolności całych zespołów do wspólnego uczenia się. To zadanie dla zarządów i menedżerów, nie tylko działów L&D. Szkolenia są ważnym narzędziem tej zmiany – pod warunkiem, że organizacja wie, po co je realizuje i jak wykorzysta ich efekty.
