Z Janem Bajno, byłym prezesem upadłego SK Banku Wołomin rozmawiał Krzysztof Galimski.
Od czego zaczęły się kłopoty banku?
W moim przekonaniu szybki rozwój SK Banku, w porównaniu z innymi bankami spółdzielczymi, spowodował zazdrość konkurencji; zwykle tego typu placówki stoją w miejscu, a my rośniemy. Byliśmy bankiem nie pasującym – pod względem skali działalności – do modelu, jaki Komisja Nadzoru Finansowego zakładała wobec sektora spółdzielczego. Razem z innymi dużymi bankami spółdzielczymi chcieliśmy pokazać, że jest możliwa strategia działania bardziej użyteczna i efektywna dla polskiej przedsiębiorczości – niż ta forsowana przez KNF. Dynamiczny rozwój SK Banku przeszkadzał również niektórym bankom komercyjnym.
Czy Komisja Nadzoru Finansowego w jakiś konkretny sposób określiła, że banki spółdzielcze nie mogą wyrastać ponad pewien poziom?
Tak, stało się to przy wprowadzaniu tzw. IPS, czyli nowego systemu ochrony instytucjonalnej bankowości spółdzielczej. IPS faktycznie wyznacza limity ryzyka banku i tym samym określa granice jego rozwoju. Wg założeń KNF; rozwój banków spółdzielczych miał zostać sztucznie wyhamowany. Gdy w wielu krajach zachodnich spółdzielczość bankowa ma 30–50 proc. udziału w rynku, w Polsce zaledwie 8 proc. Nasze BS-y nie mogą się dobrze rozwijać wyłącznie z wypracowanych zysków. Taki rozwój byłby bardzo ograniczony, ponieważ bank spółdzielczy ponosi wysokie koszty działalności ze względu na charakter świadczonych usług i ofertę kierowaną do niewielkich podmiotów gospodarczych i społecznych. Obecnie niskie kapitały własne banków spółdzielczych nie pozwalają na obsługę większych przedsiębiorstw. Korzystają na tym banki komercyjne.
Czy jest jakiś powód takiego stanowiska KNF?
Moim zdaniem to wynik nacisków lobby komercyjnego. Nawet Związek Banków Polskich nie promuje w wystarczającym stopniu naszych banków spółdzielczych. Wobec tego ta instytucja nie powinna mieć takiej nazwy. Faktycznie jest to związek działających w Polsce banków komercyjnych z kapitałem zachodnim – a nie banków polskich kapitałowo. To właśnie zagraniczne banki komercyjne mają stworzone najlepsze warunki działania w naszym kraju. Polska bankowość spółdzielcza nie jest w praktyce należycie doceniana przez państwowe struktury nadzorcze i gospodarcze.
Mimo to SK Bank Wołomin nie był małą instytucją.
To był największy bank spółdzielczy – fundusze własne przekraczały 400 mln zł. Co najmniej dwa razy większy kapitałowo od kolejnego na liście banku tego rodzaju.
Jednak jego początki były skromne. Jak to się stało, że mógł aż tak urosnąć?
Początkowo byliśmy małym bankiem, ale firmy, które obsługiwaliśmy rosły. W pewnym momencie okazało się, że jesteśmy zbyt mali, żeby je sprawnie obsługiwać. A przedsiębiorcy cenili nas coraz bardziej i nadal chcieli z nami współpracować. Stąd powstał pomysł podwyższenia kapitału przez wpisowe.
To znaczy?
Wykorzystaliśmy koncepcje naszego klienta: Spółdzielni Rzemieślniczej w Zielonce. W latach 1991–92 ta organizacja chciała się z nami połączyć i stworzyć efektywną współpracę bankowo-rzemieślniczą. W strukturze banku powstałby zakład, który mógłby realizować cele spółdzielni rzemieślniczej. W statucie tej spółdzielni był zapis, że członkowie wnosili wpisowe w wysokości 1 proc. rocznych obrotów. Tym samym większe obroty to większe wpisowe i gdy członkowie się rozwijają, spółdzielnia automatycznie rozwija się razem z nimi. Jako bank musieliśmy zmodyfikować te rozwiązania, ze względu na inny profil naszej działalności. Zdecydowaliśmy się na odniesienie wysokości wpisowego do wielkości zobowiązania kredytowego.
Pomysł zadziałał?
Tak. W ten sposób bank budował swój kapitał i jednocześnie zmniejszał ryzyko operacyjne. Te 6 proc. – bo taką wysokość początkowo przyjęliśmy – to były fundusze na stałe przekazane do dyspozycji banku. Inne banki spółdzielcze, jak choćby Ciechanów, podwyższały kapitały przez zwiększenie udziałów. My nie chcieliśmy tego robić.
Jaka jest faktycznie różnica między tymi metodami?
Zasadnicza. Pieniądze z wpisowego zostają w banku. Natomiast fundusz udziałowy jest zwrotny, pozostaje własnością klienta. Te zainwestowane sześć procent zachęcało klientów, by korzystali z usług banku w dłuższej perspektywie. Mogli te pieniądze odzyskać; w postaci niższych kosztów obsługi kredytu i innych promocji.
Jeżeli to tak dobra metoda, to czemu inni z niej nie skorzystali?
Chcieli skorzystać! Wiele BS-ów chciało zrobić to, co my, chętnie dzieliliśmy się naszą wiedzą. Niektóre banki spółdzielcze zaczęły nas naśladować. Jednak to się nie spodobało nadzorowi bankowemu. Nasza uchwała o wpisowym była w pełni legalna, sąd ją zarejestrował. Lecz KNF złożyła powództwo, by sąd nam tę decyzję o wpisie cofnął, jako podjętą bez zgody tej Komisji.
Sąd przyznał rację nadzorowi?
A skąd! Sąd uznał, że to suwerenna decyzja banku i Komisji nic do tego. To było w 2008 r. i przez kilka lat był spokój. Aż do 2014 r., kiedy urzędnicy pana Jakubiaka (przewodniczący KNF – Red.) znów w tej samej sprawie poszli do sądu. Mieli problem, bo orzeczenie było prawomocne, ale wnioskowali o przywrócenie terminu, by je zaskarżyć. Twierdzili, że nie zostali powiadomieni o postanowieniu sprzed siedmiu lat i przez to nie mogli się odwołać.
Może tak było. To się niestety w naszych sądach zdarza.
Absolutnie nie, m.in. ja dostarczyłem do KNF to postanowienie. Oczywiście, że o nim wiedzieli. Jednak aż do zamknięcia SK Banku kwestionowali ten wpis. KNF miała też teksty wszystkich uchwał podjętych na walnych zebraniach Przedstawicieli Członków SK Banku. W tym dotyczące zmian statutu oraz jednolite teksty statutu banku.
To już końcówka działalności banku. I olbrzymiej straty.
Ta strata księgowa została wygenerowana celowo przez zarząd komisaryczny. Na skutek nadmiernego zawyżania rezerw, pomijania w wycenie istotnych zabezpieczeń dla kredytów, bezpodstawnego zaciągnięcia w NBP 500 mln zł pożyczki na okres zaledwie 3 miesięcy. Tyle, że strata księgowa nie powoduje upadłości. Powoduje ją brak płynności finansowej.
Bank tej płynności nie miał. Przez złe kredyty?
Nigdy nie mieliśmy problemów z utrzymaniem płynności. W ostatnich latach, gdy pracował zarząd powołany przez Radę SK Banku, mieliśmy płynność na „1”. To najlepsza możliwa ocena przy kontroli. Przypuszczam, że żaden bank komercyjny w Polsce takiej nie uzyskuje. A nas tak oceniał KNF i bank zrzeszający BPS. Co roku! I nagle w tydzień my tę płynność straciliśmy. Bo tak szybko wypłynęło ponad miliard złotych, gdy wprowadzono zarząd komisaryczny. Żaden bank tego nie wytrzyma. Tymczasem do lipca 2015 r. zaciągnięte u nas kredyty były na bieżąco obsługiwane. Zaledwie 20 proc. miało opóźnienia w spłatach do trzech miesięcy, a przecież kredyt uznaje się za stracony, gdy nie jest spłacany przez ponad rok. To nie deficyt spłat w kredytach spowodował brak płynności. To KNF spowodowała upadek SK Banku, przez wprowadzenie zarządu komisarycznego.
W jaki sposób?
W obu podanych do publicznej wiadomości decyzjach dotyczących SK Banku KNF podała nieprawdę. Napisali, że bank miał stratę na koniec 2014 r. i na 30 czerwca 2015 r. A przecież mogli to łatwo zweryfikować. Takie celowe złe informacje, chociaż niezgodne z prawdą, spowodowały nagle duży niepokój klientów i masowe wycofanie depozytów.
Bank nie miał wtedy straty?
Na koniec 2014 r. SK Bank miał 6,7 mln zł zysku netto! Już po odpowiednim przekwalifikowaniu kredytów i uzupełnieniu rezerw. W decyzji o zawieszeniu działalności banku też podano nieprawdę, że na 30 czerwca 2015 r. SK Bank miał stratę. Gdy podpisany przez zarząd komisaryczny bilans wykazał wtedy zysk netto 9,2 mln zł. Rzekomą stratę miała potwierdzić kontrola KNF przeprowadzona w lipcu 2015 r. – faktycznie takiej kontroli nie było. Ludzie pana Jakubiaka powiedzieli, że fałszowaliśmy dane do NBP. To nieprawda! To nie załoga SK Banku fałszowała dane – ale zarząd komisaryczny. Celowo pomijał wartość zabezpieczeń kredytów. W dodatku te – niby bezwartościowe – kredyty stanowiły zabezpieczenie pożyczki 500 mln zł, jaką mianowany przez KNF zarząd komisaryczny wziął w NBP. To jak? Są te kredyty coś warte czy nie? Jeżeli nie, to co to za zabezpieczenie dla NBP? Trzeba podkreślić, że nie było podstaw do udzielenia przez NBP tej pożyczki – i to na nierealny trzymiesięczny okres do spłaty.
Początki prawdziwych kłopotów banku zaczęły się od pojawienia się Dariusza U. ps. UZI. Jak Pan go poznał?
Mieliśmy małą placówkę w Myszkowie. Na otwarcie tej placówki przyjechał „UZI”, zaproszony przez dyrektora tamtego oddziału. Został mi przedstawiony jako lokalny przedsiębiorca i potencjalny klient oddziału. Po kilku miesiącach, był już wtedy naszym klientem, zaczął nas przekonywać, że chce wspierać rozwój banku. Twierdził, że może pomóc pozyskać środki, ma dużo ważnych znajomych. Trochę mnie to zaczęło zastanawiać, bo mówił: „Ten mu musi coś zrobić, tamten też musi”. Co to znaczy, że musi?
Co on na to?
Że musi, to musi. To mnie zaniepokoiło i gdy jego firmy zaczęły składać wnioski o kredyty, poprosiłem dyrektorów, by się im dokładnie przyglądali.
Ale kredyty uzyskiwał?
Gdy spełniały wymagane kryteria, jeżeli były zabezpieczone. W sprawie spółki H. i kredytu na 10 mln zł zadzwonił do mnie dyrektor oddziału i mówił, że tu nie ma wystarczającego zabezpieczenia. Odpowiedziałem, żeby robił wszystko zgodnie z procedurami – nie ma zabezpieczenia, to nie przyznamy kredytu.
Ostatecznie jednak ten kredyt otrzymał.
Otrzymał, gdy przedstawił list gwarancyjny na sumę 11 mln zł z Banku Spółdzielczego w Nadarzynie. Oznacza to, że mieliśmy podmiot, który w razie problemów ze spłatą zwróci nasze pieniądze. I rzeczywiście. Firma klienta spłaciła dwie czy trzy raty, kolejne były spłacane m.in. przez Nadarzyn. Były też inne wnioski o kredyty, ale coraz częściej otrzymywał odmowy.
I to był początek kłopotów?
W mojej opinii „UZI” chciał przyspieszyć zmianę na stanowisku prezesa. Dla niego najlepiej byłoby, gdyby prezesem zarządu została pani E.
Wówczas Pana zastępczyni?
Tak. Oni nie ukrywali swojej bliskiej znajomości. „Uzi” liczył na to, że dzięki niej miałby łatwiejszy dostęp do środków. Niektórzy pracownicy banku często mówili, że się go boją. Może nawet nie tyle jego samego, ile pani prezes. Wiadomo było, że jak przejdę na emeryturę, to będą jej podlegać.
A Pan się bał „UZI-ego”? U Pana pracowali przecież choćby byli policjanci. Jakieś informacje o nim Pan chyba miał?
Docierały do mnie nie tylko dobre informacje. Dlatego m.in. zatrudniłem doradcę, który był dyrektorem w CBŚ, by poprawić system bezpieczeństwa w banku. W pierwszej połowie 2015 r. dyrektor jednego z oddziałów poinformował mnie, że jest wniosek naszej klientki o wypłacenie 1,8 mln zł w ramach linii kredytowej na zakup działki na Mazurach. Sprawdziliśmy to. Działka, której właścicielem był syn „Uziego” była warta może kilkadziesiąt tys. zł. Klientka chciała uruchomić kredyt 1,8 mln na zakup tej działki. Twierdziła, że właściciel później odkupi tę samą działkę za trzy mln zł.
To wygląda jak typowe pranie pieniędzy.
Oczywiście odmówiliśmy wypłaty tych pieniędzy. W 2014 r. „UZI” kilka razy próbował mnie zastraszać. Nie raz mówił m.in., że ma dobre wejścia w KNF i BPS, że dużo może tam załatwić.
Pana zastępczyni konsekwentnie była po jego stronie.
Niestety. Żadna rozmowa z panią prezes nie skutkowała. Nie miałem wyjścia. Trzeba było dokonać zmiany. Rada Nadzorcza odwołała ją ze składu zarządu. Nie mogło być już mowy o żadnym zaufaniu, o jakiejkolwiek współpracy.
————————————————
Więcej w najnowszej „Gazecie Finansowej”